银保“报行合一”再收紧：65号文后，渠道利益如何重算

　　来源：今日保

　　自2023年银保渠道率先实施“报行合一”以来，银保市场经历了一轮从规模阵痛到价值修复的再定价。

　　2024年作为政策落地后的首个完整经营年度，行业一边承受新单收缩、银行代理业务收入下滑的压力，一边也看到费用率压降后新业务价值率改善，“价值银保”逐渐成为头部险企重新审视这一渠道的关键词。

　　银行端的变化尤为典型：

　　部分上市银行代理保险保费仍有增长，但代理保险收入明显下滑，银保合作呈现出“量增价减”的新状态。

　　进入2025年，银保的重要性进一步上升。

　　在个险转型仍然承压、银行净息差收窄、理财净值化持续重塑居民财富管理偏好的背景下，保险产品重新成为银行争取中收、服务财富管理客户的重要工具；

　　对险企而言，银保也不再只是短期冲规模的渠道，而是承接储蓄迁移、推动分红险和长期期交、改善负债质量的重要场景。

　　从上市险企披露看，2025年多家公司银保渠道保费回升，新业务价值继续高增，银保重新从“费用敏感渠道”转向“价值经营渠道”。

　　同时，一季度数据显示，头部险企银保新单呈现出跨越式发展，不乏新单翻倍者。即便一些头部险企银保新单同比有所下降，但期交的大幅增长，意味着更多的是进击中的业务节奏的调整。

　　不过，增长重新打开之后，费用约束和利益分配的矛盾也更加突出。

　　一方面，费用秩序收敛后，银保渠道价值率有所改善，头部险企持续加大投入，银行端也仍将保险视为相对稳健的中收来源；

　　另一方面，旧有费用竞争并未完全消失，只是从明面手续费，转向更复杂的专员薪酬、培训服务、业务推动和固定费用分摊等环节。

　　是故，在银保重新回到增长中心、价值银保和渠道费用再平衡同时推进的背景下，近期出台的65号文引发市场高度关注。

　　文件要求，保险公司报送银行代理渠道产品备案时，要分别报送佣金、银保专员薪酬激励、培训及客户服务费、分摊固定费用等水平；

　　业务开展时，要按照经备案的产品精算报告执行费用政策，并取得真实、合法、有效凭证；公司还要把“报行合一”纳入内部考核与问责机制，将责任从渠道条线进一步穿透至公司治理、精算、财务和分支机构执行层面。

　　附件问答则进一步强调，不得以出单费、信息费、技术服务费等名义变相支付渠道费用；银保专员薪酬应无指定用途、可自行支配；业务推动活动要做台账并附凭证；共同费用按“谁受益、谁承担”分摊；固定费用分摊一经确定不得随意调整；费用结余也不得调剂用于发放银保专员薪酬。

　　如是，落实新规后，保司如何调整与银行合作的利益机制，促进银保业务持续发展？如果未来银保渠道之争不再靠“小账”，保司拿什么驱动银行柜面销售，从银行视角看，保险公司的竞争力，又是什么？以及，责任穿透之后，总公司、分公司、精算、财务、渠道条线如何划清边界、协同落实新规？

　　为此，在今日保与中国老年保健协会适老化健康保险工作委员会联合发起，晓葆科技提供场地支持的今日保2026年第二期‘创新汇’上，就上述最为关注的内容，与20余位来自头部险企、外资公司、合资公司和中小险企的精算、银保负责人、专家一道，围绕银保“报行合一”再深化后的渠道利益结构重塑，展开深入探讨。

　　利益机制重算账

　　打的还是“小账”问题

　　这是一大顽疾

　　一业内人士表示，看65号文，就是看利益分配。

　　大账佣金、激励费用、培训和客户服务、分摊的固定费用，这是费用的几个大头。文件出来以后，总体费用下降，对行业是好处，对公司也是好处，价值上去了，但银行的动力肯定会下降。

　　“换出去保费，银行有没有意愿去做这个事？所以这个就是有挑战的，所以大家在博弈。”

　　显然，在市场端，问题更复杂：

　　费用口径被拆分之后，不同类型保司的成本结构如何适配；责任穿透之后，过去基层用灵活方式解决的问题，还能不能继续用旧办法解决。银行端动力如何维持，也由此成为利益机制重算中的关键一环。

　　如是，银保合作的真实难处似乎浮出水面。

　　当然，也有不同的观点。

　　某行业人士，把65号文概括为“两全两强”。

　　第一个是“全口径”，佣金手续费、银保专员薪酬奖励、培训和服务费、固定费用等全部纳入备案；

　　第二个是执行要求更清晰，怎么厘定、怎么执行都有更明确要求；

　　第三个是“强责任”，从董事会、高管层面到总公司和分公司，责任都更清楚；

　　第四个是“强检查”，监管检查会更全面。

　　在其看来，这个文件对银保的影响，除了费用端，更重要的是，能提升银保渠道对于保险公司的获利能力，进一步规范市场中仍不规范的“小账”问题。

　　但也表示，市场会不会继续“上有政策，下有对策”，不同用工形式下成本口径如何统一，仍需要观察。

　　也有与会者提醒，65号文不能只从渠道费用角度理解。

　　低利率环境下，寿险公司负债成本压力仍在，监管推动报行合一，既是为了压降渠道费用、改善新业务价值，也是为了控制费差、假账和腐败风险。换言之，这不是简单的手续费治理，而是寿险行业在费用秩序、负债成本和合规责任上的一次再约束。

　　但这一文件执行的关键在于总公司

　　总部要捋清方向和责任

　　否则，越到基层，越容易出现偏差

　　65号文从董事会层面、高管层面，到总经理、业务分管负责人、总公司和分支机构，责任极为清晰。董事会每年至少要听取一次报告，总经理要牵头，精算师、财务负责人、渠道负责人都要各自压实责任。

　　这也意味着，报行合一由此不再只是银保部门的销售管理问题。

　　产品设计阶段，精算要算清费用与定价；预算和列支阶段，财务要确保凭证真实合法；业务推动阶段，渠道要保证活动、培训、客户服务和人员激励符合备案口径；分支机构执行阶段，一线负责人要知道什么能做、怎么留痕、怎么解释。

　　的确，若不将责任进行细分，在具体落实的过程中，无疑会使得事情更为复杂，甚至难以推行。典型者，精算定价产品，真正执行的时候是渠道在干，最后考评又回到财务。

　　65号文之后，责任如果只压在某一个部门，就会出现新的执行断点。

　　银保渠道分管领导不能只管业务推动，不管费用真实性；财务不能只看票据，不看业务活动和费用归属；精算不能只完成产品备案，不关注后续执行是否偏离假设；分支机构不能只按业绩压力做动作，不管总公司制度边界。

　　同样的，这对分公司尤其重要。

　　有银行系险企负责人说，对分公司来说，更多的是执行。但只有总公司方向对了，制度方案定好了，分公司要明确知道怎么执行。

　　另有银行系险企人士也提到，下沉到分支机构，特别是偏远地区，固定成本可能包不住。此外，不同地方监管检查尺度等因素，也使得总部和各省执行时面临不同的压力。

　　比如，哪些费用能列，哪些活动要台账，哪些凭证必须留，哪些激励不能碰，哪些资源可以作为客户服务和网点经营支持，哪些口径必须由总公司统一，哪些区域可以一司一策，都要在内部先明确下来。

　　否则，越到基层，越容易出现偏差。

　　要么是过度收缩。一线怕担责，不敢做活动，不敢推动产品，银行动力下降，业务随之波动。

　　要么是继续试探。看到竞争对手还有动作，自己也想找空间，最后把风险留给公司和个人。

　　而总部首先要捋清的，就是四个费用格子

　　该怎么分？是个问题

　　是否会形成新的报行不合一？

　　另一熟悉执行口径的实务人士，围绕“4.30”前后的费用切割和报备，即“向银行支付的佣金、银保专员的薪酬激励、培训及客户服务费、分摊的固定费用等水平”，解释说：

　　过去只报了“一”和“总”，现在则要把总费用拆进“一、二、三、四”切成四个格子。后面三个也就是后面的“银保专员的薪酬激励、培训及客户服务费、分摊的固定费用”。

　　难点是“四个格子怎么分”。

　　因为很多绩效或者激励方案已经出去，如果硬把已经发生的费用压下来，反而会形成新的“报行不合一”。

　　按这位人士的理解，监管给了公司一个窗口，至少先把报和行对齐；但 4.30 以后如果“二+三”超过“一”，后续可能面临整改要求。

　　不过，费用到底按全年看，还是按某个时段看；检查是看总费用，还是抽一张单逐单解释；上半年费用结余能不能花到下半年，都会影响机构真实动作。

　　而真正感到压力的，是固定成本较高、规模又不够大的公司。

　　一银行系险企负责人谈到，对其所在公司来说，费一、费二、费三影响都不是特别大，最关键的是“费四”。

　　因为银保占比高，中后台成本、人员成本、固定费用都在，如果规模不够大，固定成本就摊不薄。大公司规模大，中后台成本摊得很薄，中小型保险企业则会感到更大的中台压力。

　　一中小险企负责人直言，中小公司的发展“不是选择题，其实是一个生存题”。

　　“65号文长期看肯定是好事，但短期一定是利益重新分配。对中小公司来说，关键变量就是固定分摊。既要保证固定分摊符合监管要求，又要保证产品能卖出去，还要保证销售费用，很难平衡。”

　　也有中小公司人士直言，过去在一线，“专业在费用面前一文不值”。因此，中小公司对65号文的心态较为复杂：

　　一方面期待新规能让大家在同一起跑线下，另一方面又必须面对固定费用摊不薄、资源互换能力不足与前端销售竞争力之间的平衡。

　　银行的确需要“绿色中收”

　　但中收不等于柜面动力

　　没了费用，还有什么能推动业务发展？

　　费用规范，自然是好事。但也延伸出一个问题：银保发展的惯性，在短期内依旧存在，如果不靠“小账”，银保会不会失速？

　　这事关饭碗问题。

　　但有一个较为有利的条件，就是银行对中收同样非常重视。

　　一市场人士表示，一家大行全国性会议上，总行副行长把银保称为“绿色中收”。即，和基金等没有保底的业务相比，银保“没有后遗症”。

　　这可能意味着，在费用之外，银行本身也存在一定的主观能动性。这固然是一个有利的条件。

　　但，保险公司认为银行需要中收，这是从保险公司视角看到的。那，从银行角度，对于银保渠道，又到底看中什么？这可能是市场更为关心的。

　　一外资机构人士提到，其所在机构的银保专业人员不是传统外勤，更像固定投入的一部分，可以更深地参与银行客户经营，把保险放到规范动作中，去赋能银行前线。

　　有行业观察人士补充说，这类外资机构更多做的是降低销售难度、提升效率和客户体验，主要靠专业化。

　　毕竟，银保产品本身复杂，理财经理面对的是多类金融产品、多类客户需求。

　　如果保司只能给费用，银行柜面当然会把保险看成一种短期中收工具；如果保司能提供客户识别、产品讲解、培训支持、服务权益和售后承接，保险才可能嵌入银行的财富管理场景。

　　另一来自银行系险企的人士谈到其所在公司的情况时，表示，公司虽然与主渠道关系密切，但下沉到网点层面，大家还是会看实际利益，不会只讲协同。

　　故而，其公司也在尝试通过健康驿站、服务权益等差异化竞争手段，去帮助银行和网点做客户经营。

　　如是，当费用不能继续成为唯一驱动，保司需要把非销售资源变成银行端可以感知的客户经营工具。服务权益如果嵌入网点活动、获客引流和客户经营，或许就有可能成为费用之外的辅助资源。

　　但也有人认为，服务说得再多，也要看实际效果。

　　“事实上，健康、适老化、客户陪伴，都只有在进入银行客户经营、理财经理销售支持、网点活动和客户转化之后，才可能成为银保新利益机制的一部分。否则，这些只是边缘资源，无法替代费用带来的直接刺激。”

　　“报行合一是 base 在产品中的报行合一，费用是跟产品备案、产品定价和产品执行联系在一起的。但如果经营观念上能跳出产品，保险公司或许可以与银行做一些新的合作。头部险企的养老社区入住资格、客户服务资源如何推动业务发展，就是一种启示。”

　　对中小公司而言，这个方向或许更现实。

　　纵然，头部公司有品牌、资本、多渠道资源和更强的产品能力；银行系公司有股东关系和母行协同。

　　但并不等于天然吃下全部业务。

　　不过，在大型公司当前的优势下，非银行系中小公司如果继续硬拼费用，很可能更吃力。费用空间越透明，差异化资源、区域资源、专业能力就越重要，这是一个共识。

　　如是，银行仍然需要中收，仍然需要财富管理抓手，仍然需要理财经理有可销售、可解释、可持续服务的产品。

　　变化在于，保司不能只用费用回答这些需求。

　　后记

　　诚然，至少短期内，银保发展的大趋势不会变。但趋势不变，不等于每家公司都一样。

　　尤其是，头部公司有更强资源互换能力，也有更多渠道腾挪空间。

　　今年以来，或者说去年以来，一些强势公司，以及平日不怎么做银保的大公司，也在这一渠道上加大投放力度，成为一季度银保渠道新单王者。

　　而银行系公司，虽然理论上有协同优势，但实践中也未必能够“近水楼台先得月”，这里面有总行的因素，当然也有银行系险企自身的因素。有时候业务的量太大，也是烦恼。

　　“总行曾经问过，把本行银保业务全部接下，可否？但我们实在是吃不下．．．．．．．”

　　不过，这样的烦恼终究是幸福的烦恼，最苦最难，压力最大最迷茫的，还是那些非银行系中小公司。或许，对于这些公司而言，最为迫切的，可能是希望能有进一步的监管指导。

　　一个乐观的消息是，65号文附件中，写着“银行代理渠道费用管理有关事项问答（一）”，自然，有一或许就有二。如此，可能也可以期待未来将有更为详细的指引。

　　有与会者表示，可能的出路，是轻量化、差异化、区域化，在局部区域争取竞争优势，把资源用在某一个点上，而不是全面硬拼。

　　这或许是一个出路。

　　但也要看到，银行本身，头部化趋势就尤为明显，再加上大公司如此般的投入，以及中小公司难以匹及的资源禀赋，即便在一细分市场上，可能也需要使出全身的力气，去搏一把．．．．．．．